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2 Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg
Basierend auf diesen Kriterien reduzierten die Autoren die Auswahl auf insgesamt 43
Unternehmen, die einer qualitativen Untersuchung unterzogen wurden.
Im Ergebnis identifizieren die Autoren nun insgesamt acht Prinzipien, die sie als
Erklärungsfaktoren für die Exzellenz der untersuchten Unternehmen betrachteten.
1. Primat des Handelns: Unternehmen stellen aktives Handeln in den Vordergrund.
2. Nähe zum Kunden: Unternehmen richten sich aktiv an den Bedürfnissen der Kunden
aus.
3. Freiraum für Unternehmertum: Förderung der Innovation durch Freiräume für
Mitarbeiter.
4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter werden als Motor des Unternehmenserfolgs
gesehen.
5. Sichtbar gelebtes Wertesystem: Was gesagt wird, wird auch getan.
6. Bindung an das angestammte Geschäft: Unternehmen sollten nur in dem Geschäft aktiv
sein, das sie verstehen.
7. Einfacher, flexibler Aufbau: Organisationen müssen handlungsfähig sein, überbor
dende Verwaltungsorganisationen müssen verhindert werden.
8. Straff-lockere Unternehmensführung: Klare Orientierung durch Führung, aber wenig
Kontrolle.
Ein Blick auf die acht Prinzipien verdeutlicht die Relevanz der Untersuchung für den in
diesem Kapitel behandelten Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unter
nehmenserfolg. Fast jedes der acht Kriterien bezieht sich auf Normen und Werte, die das
Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen. Somit liefert die Studie einen ersten
Hinweis auf den Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg, der als Grundlage der wei
teren Forschung immer wieder herangezogen wurde. Es sollte jedoch nicht unerwähnt
bleiben, dass sie trotz oder gerade aufgrund dieser Popularität immer wieder fundamentale
Kritik hervorgerufen hat, die sich insbesondere auf die mangelnde Wissenschaftlichkeit
und Repräsentativität bezog.
Einer der Hauptvorwürfe ist dabei, dass nur erfolgreiche Unternehmen, ohne entspre
chende Kontrollgruppe untersucht wurden. Auf die „Exzellenz“ von Unternehmen zu
schließen, indem man nur erfolgreiche Unternehmen betrachtet, ist für belastbare Aus
sagen nur bedingt geeignet. Als ein weiterer Kritikpunkt wird außerdem immer wieder
angebracht, dass viele der vermeintlich „großartigen“ Unternehmen nach dem Untersu
chungszeitraum weit weniger erfolgreich waren.
2.3.2 Daniel Denison„Bringing Corporate Culture to the Bottom Line“
(1984)
Daniel Denison verwies bereits zu Anfang seiner im Jahr 1984 erschienenen Studie „Brin
ging Corporate Culture to the Bottom Line“ auf die Tatsache, dass Unternehmenskultur