Background Image
Previous Page  12 / 18 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 12 / 18 Next Page
Page Background

26

&JOF BEBQUJWF 6OUFSOFINFOTLVMUVS FOUXJDLFMO

Die unternehmensinternen Probleme finden sich auch im Kontakt zu externen Wissens­

trägern. Längst ist das größte Innovationspotential nicht mehr nur in den Unternehmen

selbst zu finden. Kleine Startup Gesellschaften oder Universitätsinstitute verfügen über

hochqualifizierte Experten, die sich an vorderster Front innovativer Techniken und Ap­

plikationen bewegen. Diese Unternehmen und Institutionen aktiv in interne Netzwerke

einzubinden und damit Zugang zu innovativem Knowhow zu gewinnen, das anderweitig

nicht verfügbar ist, bedeutet einen wesentlichen Schritt zur Überwindung des verbreiteten

„not invented here“Syndroms.

Die Forschung zum Thema soziale Netzwerke hat ferner auf den unmittelbaren Zusam­

menhang zwischen der Leistung und dem Grad der (internen und externen) Vernetzung

hingewiesen. Die am besten vernetzten Teams sind ungleich leistungsstärker als ihre we­

niger vernetzten Kollegen. Ähnliches trifft auch auf die Leistungsfähigkeit von Einzelper­

sonen zu.

Überhaupt ist die Chance, kreativ zu sein, ungleich größer, wenn systematisch Informa­

tions- und Erfahrungsquellen angezapft werden (Cross und Parker

2004

).

Das aktive Netzwerken ist deshalb so relevant, weil es die Voraussetzungen für die

optimale Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens schafft, d. h. das geballte

Knowhow just an den Stellen verfügbar macht, an denen es auch benötigt wird. Die

Qualität der sozialen Netzwerke ist somit nachweislich von herausragender Bedeutung

für die Performanz, die Lernfähigkeit und die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Unternehmen, sprich die Führungskräfte, sollten alles daran setzen, den Netzwerkgedan­

ken nachhaltig zu fördern.

Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Strategien (Alignement) (4)

Auch wenn

Diversität im Unternehmen zugelassen werden muss: Ohne die eindeutige Ausrichtung

aller wichtigen Unternehmensteile (und Mitarbeiter) auf definierte Unternehmensziele

und Werte können die Ressourcen und das Knowhow der Organisation nicht optimal

genutzt werden. Das fängt damit an, dass es eine attraktive längerfristige Perspektive

(Vision) für das Unternehmen gibt, die in der Lage ist, die Beschäftigten zu motivieren

und für gemeinsame Anstrengungen zu motivieren. Gerade in turbulenten Zeiten ver­

mittelt eine attraktive Vision ein gewisses Maß an Sicherheit und Orientierung. Gleiches

trifft auf Verhaltensleitlinien (Grundsätze) zu, die den Wertekanon des Unternehmens in

konkrete Verhaltensrichtlinien „übersetzen“. In diesem Zusammenhang sind auch ver­

bindliche Führungsleitlinien notwendig, die messbare und einklagbare Vorgaben für das

Führungsverhalten festlegen. Entscheidend ist natürlich, dass sie nicht nur auf dem Papier

bestehen, sondern gelebt werden. Das ist der Lackmustest für die Glaubwürdigkeit jeder

Unternehmenskultur! Dies setzt auch einen Abgleich der Unternehmens und Bereichs­

ziele sowie strategien voraus. Nichts verursacht größere Reibereien und Frustrationen als

sich widersprechende Ziele, die dann als Begründung für den fortbestehenden Bereichs­

egoismus angeführt werden.

Schließlich sind auch die Anreizund Belohnungssysteme darauf zu überprüfen, ob sie

die generellen Zielsetzungen und Verhaltensleitlinien nachhaltig unterstützen.