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nen. Wer bereits häufiger Veränderungsprozesse durchlaufen hat, wird möglicherweise
auf die Ankündigung einer neuen Vision mit einer gewissen Abgeklärtheit reagieren.
Begeisterungsstürme dürfen in solchen Situationen nicht mehr erwartet werden. Doch
die meisten Menschen brauchen etwas, an dem sie sich festhalten können. Schließlich
machen attraktive Perspektiven Lust auf die Zukunft.
• Festlegung der Veränderungsziele: Was soll durch den Kulturwandel erreicht werden,
was wird sich im Unternehmen ändern, welche Erwartungen werden mit der Kultur
veränderung verknüpft? Je präziser der Erwartungshorizont definiert wird, desto mehr
Klarheit besteht über die Intentionen des Unternehmens. Umso eher ist auch der Ein
zelne in der Lage, für sich und seinen Verantwortungsbereich Schlussfolgerungen zu
ziehen.
• Klare Prioritäten setzen: Viele Veränderungsprogramme versuchen zu viel auf einmal
zu erreichen. Der Bedarf an Veränderung ist meistens größer als das, was bewältigt
werden kann. Dann ist es besser, sich gleich am Anfang auf wenige Prioritäten zu eini
gen (im Top Management). Anstatt gleichzeitig die Kundenorientierung zu optimieren,
Entscheidungsprozesse zu vereinfachen und den Netzwerkgedanken im gesamten Un
ternehmen zu verankern, ist es realistischer, lediglich ein oder zwei Themen zu verfol
gen, diese dann aber sehr konsequent über die gesamte Organisation hinweg.
• Einen Dialog starten: Ein Kulturwandel, der seinen Namen verdient, ist nur über eine
inhaltliche Auseinandersetzung mit den Betroffenen zu leisten. Im Dialog können die
unterschiedlichen Wahrnehmungen, Einschätzungen, auch Sorgen und Bedenken the
matisiert werden. Die Fähigkeit, diesen Dialog effektiv zu führen, setzt gewisse per
sönliche und soziale Kompetenzen voraus – die allerdings nicht immer vorhanden sind.
Einen Dialog führen bedeutet auch die Bereitschaft, Überzeugungsarbeit zu leisten und
nicht nur den Wandel anzuordnen.
• Mitgestaltung ermöglichen: Nichts ist motivierender als die Möglichkeit, seinen eige
nen Arbeitsbereich mitgestalten zu können. Neue Werte und Leitlinien werden vorge
geben, aber die situationsspezifische „Übersetzung“ ist den einzelnen Abteilungen oder
dem einzelnen Mitarbeiter überlassen. Je mehr Einflussmöglichkeiten bestehen, desto
größer die prinzipielle Bereitschaft, sich auf den Kulturwandel einzulassen. „Mitreden
zu können“ entspricht der Erwartungshaltung in vielen deutschen Unternehmen, die im
Gegensatz zu anderen Kulturräumen stärker konsensorientiert sind. Wer nur anordnet
oder von oben herab einen Kulturwandel initiieren möchte, wird in deutschen Unter
nehmen eher auf Widerstand stoßen oder sich mit Lippenbekenntnissen zufriedengeben
müssen.
• Schnell erste Erfolge erzielen. Viele, die zunächst abwarten und Veränderungen ab
lehnend gegenüberstehen, werden erst dann zu potentiellen Unterstützern, wenn sich
greifbare Erfolge einstellen. „Quick wins“ sind für die entsprechende Dynamik des
Kulturprojektes unerlässlich.
• Den praktischen Nutzen erfahren: Je direkter und schneller man aus den neuen Ver
haltensanforderungen praktischen Nutzen für sich und/oder das Unternehmen ziehen
kann, desto größer ist die Bereitschaft zum Engagement.