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• Am Ball bleiben: Man soll möglichst nahe am Pulse der Organisation sein und erken
nen, wo Fortschritte im Veränderungsprozess erzielt werden oder wo es auch Rück
schläge gibt. Hier sind alle Akteure, besonders jedoch das Projektmanagement, gefor
dert, ihre Fühler in die Organisation auszustrecken, um als Frühwarnsystem zu agieren
und bei Bedarf korrigierend eingreifen zu können.
2.4 Ausgangspunkt der Veränderung – die Menschen in der
Organisation„abholen“!
Zu Beginn eines Veränderungsprozesses sind nicht alle Beschäftigen davon überzeugt,
dass sich überhaupt etwas ändern muss. Die einen sehen keinen Grund, wirkliche Verän
derungen vorzunehmen. Man war doch bislang erfolgreich. Andere wiederum finden, es
ist höchste Zeit, dass sich etwas an den Einstellungen und der Arbeitsmoral ändert. Dazwi
schen können Welten liegen. Wer Veränderungsprozesse erfolgreich steuern möchte, muss
die Menschen dort „abholen“ können, wo sie gerade mental und emotional stehen. Dazu
muss man allerdings wissen, an welchemAusgangspunkt sich das Gros der Beschäftigten
befindet. Im Laufe eines Veränderungsprozesses ändern sich schließlich Anforderungen
und Bedürfnisse, auf die Führungskräfte entsprechend reagieren müssen. Und die typi
schen Reaktionsmuster der Betroffenen können sehr unterschiedlich ausfallen.
Die deutsch-amerikanische Psychotherapeutin Elisabeth Kübler-Ross beschrieb bereits
vor einigen Jahren den Verlauf, den Veränderungsprozesse bei Individuen nehmen und der
auch auf Organisationen übertragen werden kann. Sie identifizierte 6 Stadien, die durch
laufen werden (siehe Abb.
2.2
).
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Abb. 2.2
Die Phasen eines Veränderungsprozesses (eigene Darstellung in Anlehnung an Kübler
Ross,
1969
)