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XIV
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9 Sicherstellen der Nachhaltigkeit – die klassische Schwachstelle
. . . . . . . . . 109
9.1 Kurzfristig wirksame Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.2 Mittelfristig wirksame Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.3 Langfristig wirksame Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
9.4 Fazit: Sicherstellung der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
10 Die Kommunikation des Kulturwandels
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
10.1 Kommunikative Steuerung der Kulturveränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
10.2 Kommunikationsrollen während des Veränderungsprozesses . . . . . . . . . . 121
10.3 Fazit: Wie kommuniziert man den Wandel erfolgreich? . . . . . . . . . . . . . . 123
11 Zusammenfassung und Ausblick
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
12 Anhang
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
12.1 Anforderungen an eine leistungsfähige Unternehmenskultur . . . . . . . . . . 129
12.1.1 Sensibilität für das Unternehmensumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
12.1.2 Diversität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
12.1.3 Interne und externe Netzwerke bilden (Networking) . . . . . . . . . 131
12.1.4 Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Standards (Alignment) . . . 132
12.2 Externe Unterstützung des Kulturwandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
12.3 Phase 2 – Analyse: Bestimmung des Status quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
12.3.1 Kategorien der Kontextanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
12.3.2 Analyse der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
12.3.3 Einladung zu persönlichen Gesprächen/Fokusgruppen . . . . . . . . 146
12.3.4 Konzeption und Durchführung von Fokusgruppen . . . . . . . . . . . 146
12.3.5 Quantitative Befragung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
12.3.6 Management Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
12.4 Phase 3 – Konzeption der neuen Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.4.1 Der Reality Check des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.5 Phase 4 – Rollout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
12.5.1 Einbindung der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
12.5.2 Einbindung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
12.6 Weitere Methoden (Rollout) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.6.1 Erlebnisorientiertes Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.6.2 MiniFallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
12.6.3 Lernbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
12.7 Phase 5– Sicherstellen der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
12.7.1 Persönlichkeitsprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
12.7.2 360GradFeedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
12.8 Übersicht Phasen und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169